有一段话是这么说的，企业的短期发展是靠周转，是考验经营者的能力，而中期发展是靠产品，是考验品牌的能力，但企业要长期发展靠的是团队，这是考验人的能力。
　　不过，如果总结国内企业的发展经验，许多看重的仍是周转的能力，到不了靠品牌，更不用说是要靠人。我们看到史玉柱在1997年巨人集团倒闭后，沉潜了一段时间，直到2001年“脑白金”这项保健产品卖翻了天，大家才知道他复出了。
　　之后，他借着资本运作，不断的藉这个产品的品牌知名度，在旗下的几个经销公司将股权卖来卖去，观察家认为这个产品只是个载体，就像当年科利华借着《学习的革命》这本书将自己的知名度提升，最后透过资本运作成功的借壳上市，“脑白金”的作用也是如此，当这个产品受到市场景气影响开始走下坡的时候，他会选择一个新的产品或是新的载体继续玩资本游戏。这是我们看到企业发展的一个典型案例。看似已经注重品牌，但其实还是在玩自己周转的能力。
  　那么什么样的企业才会关注到人呢?
　　根据先进国家企业成长的经验，企业要成长到第四个层次才会关注到人。
　　第一层次的企业注重的是技术能力，产品能不能做的出来?做出来能不能量产?这是建立企业可长可久的根基。
　　第二层次的企业注重的经营能力，产品生产出来能不能卖得出去?供需的环节能否打通?资金能否支应产品、原物料的周转?这是企业成长的第二道坎。
　　第三层次的企业注重的是管理能力，流程能否优化?产品品质能否提升?成本是否控制得宜?通常企业已经相当具有规模，营业额成长缓慢，只要成本节约就能有更高的获利性，所以六标准差、精益生产等技术的导入就显得很重要。
　　至于第四层次的企业注重的是学习与创新能力，这不是一个人或是少数人的能力，而是在这个企业工作的所有人的能力。前面的三个阶段可以靠少数人，但到了第四阶段，必须是所有的人。
　　那么，我们是让企业客观的成长到第四个层次，还是我们愿意主动的塑造一个第四层次的环境呢?我们的看法是有前瞻性的企业，应该意识到自己在哪一个阶段，但这不是说我不在第四个层次，就将到不了第四个层次当作是我的成长极限。
　　相反的，作为一个领导者，什么时候会认知到：企业不能成长是我的责任，而我的责任是因为我没有帮助大家跟我一起成长。越早认识到这个问题，企业的发展就会越快到达第四个层次，这是领导式管理的一个核心思想：帮助团队成员成长是主管人员基本的职责，而不是指挥人、控制人。
　　主管人员为什么要帮助成员成长?也就是所谓的“成就他人”。根本的出发点是为了自己。
　　当我们从一个一般职员或是雇员被擢升为管理者后，我们的时间和其它人都是一样的，如果只是因为我们工作做的比别人到位，或是工作比别人有效率，所以我们成为主管，那我们还没有资格称为主管。企业希望你当主管的理由之一就是，你可以复制你的经验，让更多人做得跟你一样好，而如果大家做得跟你一样好的时候，表示你有余力作更重要的事(而不是更多的事)。
　　有的主管不了解这个道理。他也许认为他的能力就是做得比部属好，所以常常忍不住跳下去帮部属解决问题，结果是部属越来越没有成就感，自己也越来越累。有三种主管属于这样的心态：
　　1.自私的主管。认为自己可以掌控一切，部属会的越少，他可以控制得越多。
　　2.缺乏自信的主管。担心部属的能力超越自己，认为自己的价值是问题的解决者，而不是预防者。
　　3.缺乏empowerment技能的主管。了解应该让部属成长，但缺乏empowerment的技巧，empowerment有人翻译成“授权”，其实不对，应该是“使能”，我们翻译成“活性化”，缺乏这种技巧，主管无法运用自己的权力，也无法激发部属的能量。
　　因此，首先我们要打破是改变主管人员的控制、主导一切思维，其次是改变主管人员的角色，从问题解决者到问题的预防者，第三，我们要学会活性化的技能。
　　其中，大家可想而知的是困难的在于改变主管的思维。在传统的中国人想法中，有办法的主管是应该主导一切的，也就是权威心态的根源，这要靠与国际接轨后，看看不用主导一切也可以活得很好，也可以将企业治理得很好，这样经过一两代，企业主管的领导作风就会改变。
　　所以，领导式管理不是谈威权的领导，而是谈人本的领导，真正能够成就他人的领导，才是我们期望的领导风格。